在經(jīng)歷了十年高速發(fā)展后，酒業(yè)全面進入調(diào)整期。無論是深受打壓的國酒茅臺，還是“身陷囹圄”、正在組織變革的郎酒，都面臨著庫存難以消化的問題。
庫存是廠方的難題，同時也是經(jīng)銷商的難題。多數(shù)經(jīng)銷商也由于上游廠方的庫存積壓和下游消費者的動銷慢，而產(chǎn)生了巨大的壓力。
無錫6名酒界精英組建無錫匯通永利商貿(mào)有限公司、河南8位經(jīng)銷商成立“鄭州真酒聯(lián)盟”組織，這些經(jīng)銷商在各區(qū)域內(nèi)自發(fā)形成的組織，雖然各自公司的運營、管理費用并未得到壓縮，卻有效節(jié)省了一部分渠道費用，包括和廠家之間的溝通，廠家的資源支持得到了放大，話語權(quán)也明顯增強等等。
而隨著今年石家莊橋西酒藏儲連鎖店全國陸續(xù)開業(yè)，山東新星對旗下組織采取“香型事業(yè)部”……如何調(diào)整自己的商業(yè)模式、組織架構(gòu)；怎樣在當前的市場形勢下，銷售額繼續(xù)保持增長，且能又好又快地發(fā)展，成為經(jīng)銷商發(fā)展所面臨的重要課題。
經(jīng)銷商所面臨的不同問題
其實，當前酒類經(jīng)銷商所面臨的已不僅僅是上述的庫存與動銷問題。根據(jù)經(jīng)銷商生態(tài)環(huán)境的不同和實力的大小，我們常將經(jīng)銷商劃分為超商、大商和中小型經(jīng)銷商，三類經(jīng)銷商在各自的發(fā)展過程中面臨的難題也有所差異，具體如下：
超商重點關(guān)注的是在當前整體經(jīng)濟走向及行業(yè)影響下，如何保持企業(yè)銷售額的長期增長，實現(xiàn)良性運營；如何制定方向準確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；如何調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式；如何建立、推廣自有品牌等。
大商的年銷售額基本過億元，經(jīng)營中也常關(guān)注自身的品牌建設(shè)問題，比如做產(chǎn)品還是做品牌，應該選擇什么樣的產(chǎn)品和品牌，如何和廠方共同操作市場而不是一廂情愿、孤軍奮戰(zhàn)，如何實現(xiàn)渠道創(chuàng)新等。
對于中小型經(jīng)銷商，其銷售區(qū)域通常局限在縣市范圍，依靠二批商獲利，經(jīng)常遇到的問題如下：廠方壓貨如何解決，如何向廠方要政策，新品上市如何推廣，成熟產(chǎn)品如何持續(xù)盈利，如何解決產(chǎn)品動銷問題，怎樣提高銷售隊伍的素質(zhì)……
經(jīng)銷商在解決上述問題時，又要結(jié)合未來三至五年中國酒業(yè)發(fā)展的趨勢，如白酒產(chǎn)能將出現(xiàn)“過渡”危機；200元～500元將成為政商務消費的主流價格帶；區(qū)域強勢品牌將成為行業(yè)競爭的主要參與者；酒業(yè)法律法規(guī)將陸續(xù)出爐；白酒的消費文化將興起；基于80后、90后的新生代消費群體，產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、推廣創(chuàng)新將層出不窮等。
對上述問題進行總結(jié)，筆者認為主要分以戰(zhàn)略篇、品牌與產(chǎn)品篇、廠方合作篇、渠道篇等。本文將就“戰(zhàn)略對經(jīng)銷商的意義”以及“如何制定戰(zhàn)略、實現(xiàn)既定戰(zhàn)略”與讀者共饗。
大部分經(jīng)銷商處在酒業(yè)變革動蕩的前沿，不知道下一步到底該邁向哪兒。他們在迷茫中亦步亦趨，一個產(chǎn)品死了再換一個產(chǎn)品，一個品牌倒了再換一個品牌，日復一日，卻忽視了酒業(yè)在變革，資本大量進入，區(qū)域競爭更加激烈，行業(yè)洗牌加劇，經(jīng)銷商尤其是中小型經(jīng)銷商首當其沖等現(xiàn)實問題。
對大多數(shù)經(jīng)銷商而言，“戰(zhàn)略”似乎只是空中樓閣，可望而不可及，他們更關(guān)心的是策略以及戰(zhàn)術(shù)——怎樣快速解決產(chǎn)品動銷，怎樣讓終端快速回款，怎樣解決人員高流動率等問題。
那么，對于經(jīng)銷商來說，戰(zhàn)略究竟是什么？
制定戰(zhàn)略對經(jīng)銷商的意義
很多經(jīng)銷商容易誤解戰(zhàn)略，把做什么、怎么做當作了戰(zhàn)略，把具體的操作流程當作了戰(zhàn)略。經(jīng)常是先確定要做什么事情，然后在這個前提下來配置各項資源，這個也被當作了發(fā)展戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著經(jīng)銷商沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。
從白酒行業(yè)的三次變革期來看，上世紀80年代的“好酒不怕巷子深”轉(zhuǎn)變成90年代的廣告戰(zhàn)，再到新世紀初黃金十年的渠道戰(zhàn)、組織戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)和資源戰(zhàn)，凡是方向準確、目標清晰、能夠把握行業(yè)趨勢并能夠跟隨行業(yè)趨勢者，都賺得盆滿缽滿。
從酒水行業(yè)出發(fā)，戰(zhàn)略的含義是將目標和策略進行有機組合，是具有統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的謀略、方案和對策。再從酒水經(jīng)銷商角度出發(fā)，可以細化成營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略等，這就要求酒水經(jīng)銷商必須有預見性、方向性、全局性、對抗性等。
回溯浙江商源，1994年從批發(fā)商起步，1998年成為品牌運營商，2003年進行渠道整合，2009年切入供應鏈增值服務，未來并向供應鏈平臺及價值鏈整合服務邁進。從小變大，再發(fā)展成超商，浙江商源、河南億星、深圳銀基等都有相似之處——方向明確、目標清晰、策略正確。
從長遠考慮，經(jīng)銷商需要明確長期發(fā)展方向（否決一單子買賣者、隨時跳出者）——未來的定位如何、朝什么方向發(fā)展、自身的核心競爭力將會是什么、企業(yè)文化應該是什么等等，隨后是明確在3年～5年內(nèi)經(jīng)銷商的具體目標。
圍繞著長期愿景，經(jīng)銷商需要從全局出發(fā)，細分中短期目標：盈利目標、市場份額目標、品牌目標、產(chǎn)品目標、渠道終端掌控目標、人員培養(yǎng)目標等。經(jīng)銷商還需要結(jié)合行業(yè)趨勢及國家、行業(yè)政策，結(jié)合整體生態(tài)環(huán)境（上游廠方，中游二批商和終端商，下游消費者和競爭者等）制定各項戰(zhàn)術(shù)并隨時修正目標實現(xiàn)路徑。
戰(zhàn)略給予經(jīng)銷商的就是明確的方向、清晰的目標、合適的定位。經(jīng)銷商特別是大商、超商，想要長期發(fā)展，想要良性增長，必須明確發(fā)展戰(zhàn)略?！皼]有明確戰(zhàn)略的企業(yè)說發(fā)展就是耍流氓”。
經(jīng)銷商該如何制定戰(zhàn)略
影響戰(zhàn)略的主要因素有宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)政策導向、酒水行業(yè)趨勢、外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素（企業(yè)核心競爭力和企業(yè)文化）。經(jīng)銷商在從小到大的發(fā)展過程中，正常歷經(jīng)三個階段：第一個階段，中小型經(jīng)銷商年銷售額多在1億元以內(nèi)，以分銷渠道、增加銷量為主，培育自身實力；向上發(fā)展到第二個階段，進入1億～5億元，產(chǎn)品線含一線名酒、省級名酒和區(qū)域文化名酒，經(jīng)銷商此階段目標需以利潤為主，擴展銷售渠道，增強自身品牌力；繼續(xù)到第三個階段，以良好的公司化運營，以核心競爭力及企業(yè)文化為主，考慮進行產(chǎn)業(yè)升級或轉(zhuǎn)型。
經(jīng)銷商在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，需要從以下幾個方面入手：
一是明確自身定位。根據(jù)自身優(yōu)勢與預期目標在行業(yè)中確定領(lǐng)先位置。這里涉及到主營業(yè)務、服務對象和服務方式，譬如前文所說浙江商源基本上5年跨一個臺階，定位清晰、明確，從品牌、渠道入手，最終切入供應鏈平臺和價值鏈整合服務。在定位上，首要的是以消費者、以市場為核心，其次根據(jù)消費者需求及市場需求進行目標設(shè)定。
再如2006年成立的華澤集團，起初作為經(jīng)銷商，其客戶多為下游渠道商，在運營過程中，全國布點華致酒行，體現(xiàn)其與消費者直接面對面的服務特性。后期又收購湖南湘窖、安徽臨水、吉林榆樹等十多家酒企，直接進入到酒水上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中。
二是資源配置。從資金、人力、技術(shù)到貨物等進行長期估算與階段性預算配置。以廣告資金投入為例，很多大商、超商都存在疑惑，“我的錢一樣都投進去了，為什么產(chǎn)品在市場上卻沒多大效果？有實力的酒企在投放廣告時第一時間想到的是央視，其次是各地方的衛(wèi)視，這種從上至下的立體鋪排，顯得“氣派十足”，但習酒在央視投放廣告提升品牌形象之后，便將資源集中到了網(wǎng)絡(luò)媒體投入上，以及針對消費群體的精準航空廣告，2011年習酒銷售5個億，2012年就達到了15.3億元。
資源配置不僅要求數(shù)量，也要求方式和效果。
三是競爭優(yōu)勢。通過內(nèi)部與外部環(huán)境分析，找出自身與競爭者的優(yōu)劣勢，確定后期各項策略：產(chǎn)品、價格、渠道、推廣與組織等。唐山龍悅集團成立于1996年，旗下有酒業(yè)公司、商貿(mào)公司、商超、酒店等酒水相關(guān)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展一直較為良好。后期在石家莊橋西、唐山同偉商貿(mào)等多家超大、大型經(jīng)銷商的擠壓下，通過延伸自身的競爭優(yōu)勢——核心消費者需求（政商務人士），向珠寶、翡翠、中藥等產(chǎn)業(yè)邁進，實現(xiàn)了企業(yè)的二次騰飛。
四是制定實施步驟。根據(jù)分解的中短期目標確定實現(xiàn)路徑。在跟隨整體酒業(yè)趨勢的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)化要素競爭為全面競爭，通過建立良好的消費者認知來構(gòu)建經(jīng)銷商的核心競爭力。其次為策略制定：產(chǎn)品的選擇與組合，渠道運營模式的確定，渠道成員利益分配，有效的廣告促銷方案以及高效率，高執(zhí)行力的銷售隊伍的打造等。此類問題不在此一一贅述。
戰(zhàn)略是否成功，需要以最終的結(jié)果來衡量。在實施的過程中，酒類廠商必須時刻考量戰(zhàn)略方向與目標是否以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，是否與酒業(yè)整體發(fā)展趨勢、消費者需求和市場需求相吻合。
經(jīng)銷商制定戰(zhàn)略就是為了清晰的定位，“有所為有所不為”，讓自身獲得更多的競爭優(yōu)勢。酒業(yè)變革時期，愿中國酒業(yè)涌現(xiàn)出更多的橋西、商源、海福鑫、億星，也愿中國酒業(yè)常青。
【中國酒業(yè)新聞網(wǎng)】本文網(wǎng)址：http://www.cnwinenews.com/html/201305/10/20130510093517151609_1.htm
|
吉公網(wǎng)安備 22080202000111號